Definitionen aus Wikipedia
Veränderungsmanagement ist keine Modeerscheinung
Versteht man den Begriff der Mode als zeitlich begrenzte Aktualität eines Themas und sieht man die Managementliteratur der letzten Jahrzehnte kritisch durch, so stellt man fest, dass dort in unterschiedlichen Wellen diverse Konzepte propagiert wurden. Schlagwörter wie Lean Management, Business Process Reengineering, TQM oder Kernkompetenz-Management sind mittlerweile Managementklassiker, die durchaus bekannt sind, aber teilweise schon wieder vergessen werden.
Ex post lassen sich heute folgende vier Gemeinsamkeiten feststellen:
- die Konzepte wurden ausgezeichnet vermarktet,
- an Fallbeispielen oder in realen Situationen verifiziert,
- diffundierten durch den Großteil der Unternehmen und wurden
- am Ende alle von neuen Konzepten abgelöst.
Betrachtet man nun die jeweiligen Moden einfach abstrakt als nutzbare Methoden, oder auch einfach als herstellbares Produkt (Dienstleistung), dann kann man die Aussage unterstützen, dass die Konzepte einfach dem Produktlebenszyklusmodell folgen und deswegen irgendwann den Zenit überschreiten und abgelöst werden.
Veränderungsmanagement wird oft als zeitlich befristetes und damit auch einer Mode unterliegendes Modell oder aber als einzelnes ? schnell abschließbares ? Projekt angesehen. Da es aber heute als kaum strittig gilt, dass sich Unternehmen einer ständigen Veränderung unterziehen müssen, um langfristig am Markt erfolgreich zu sein, handelt es sich beim Veränderungsmanagement eben nicht um eine Modeerscheinung, sondern in erster Linie um die professionelle Umsetzung der aktuell entwickelten und aktuell vermarkteten Konzepte. Der Vorwurf des Veränderungsmanagements als Mode kann sich also lediglich auf die inhaltliche Ausgestaltung beziehen.
Begleitung von Veränderungsprozessen
Der Mensch als ?Gewohnheitstier? steht in der Regel Veränderungen skeptisch gegenüber. Veränderungen sind mit Unsicherheit über die Zukunft verbunden und können als Gefahren und Risiken wahrgenommen werden.
Im modernen Projektmanagement wird dieser Einstellung des Menschen Rechnung getragen. Die Betroffenen (engl. Stakeholder) werden frühzeitig auf die anstehenden Veränderungen durch umfassende und angemessene Information (Change Communication) vorbereitet. Ein Veränderungsmanagement in diesem Sinn kann Informations- und Schulungsmaßnahmen beinhalten. Vertreter nachhaltig gemeinter Veränderungsprozesse (z. B. Reinhard Sprenger) plädieren eindeutig für die frühestmögliche Einbeziehung der Stakeholder.
Damit vermittelt man den betroffenen Mitarbeitern die nötige Sicherheit in den Prozess. Je stärker die Sicherheit umso größer die Bereitschaft zur Veränderung. Wenn diese Bereitschaft nicht erzeugt wird, können Widerstände aus der Belegschaft das Projekt zum Scheitern bringen.
Die Weiterentwicklung der Theory of Constraints ermöglicht den Unternehmen durch eine strukturierte Begleitung die sieben Schritte eines Veränderungsprozesses/Vorhabens einfach und effizient zu begleiten. Durch die methodische Begleitung wird der Unternehmung die Möglichkeit gegeben diese Disziplin für die Unternehmung auch lernbar zu machen. Das bedeutet, dass Veränderungen auch Verbesserungen werden und auch in der ganzen Organisation immer wieder reproduziert werden können. Das Veränderungsvermögen einer Unternehmung gehört heute zu einem der wichtigsten Erfolgsfaktoren.
